在瑞泰信息聯(lián)合創(chuàng)始人/總裁孫海東看來，中國已經(jīng)成為制造大國，2019年制造業(yè)在接近100萬億的GDP中占據(jù)半壁江山。同時制造業(yè)的代表徐工集團頻頻被拜訪，釋放出大力發(fā)展制造業(yè)的信號，這為制造業(yè)發(fā)展營造了一個良好的外部環(huán)境。

另外，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等新技術(shù)的出現(xiàn)，也為制造企業(yè)提升行業(yè)競爭力帶來了新的技術(shù)支持，大量制造行業(yè)的龍頭企業(yè)也積極努力嘗試新的策略及方法，推動從戰(zhàn)略到運營的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

瑞泰信息在過去十多年為徐工集團、中船重工、中車集團、濰柴動力、亨通集團等多家500強制造企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的咨詢及系統(tǒng)實施服務(wù)時發(fā)現(xiàn)，制造行業(yè)的企業(yè)無論規(guī)模在20-30億的企業(yè)，還是幾百億上千億的大型集團，都存在營銷服務(wù)領(lǐng)域的共性問題，比如大客戶經(jīng)營、定制化產(chǎn)品的解決方案銷售、市場需求拉動下的產(chǎn)銷協(xié)同、銷售地盤以及客戶如何劃分等。借鑒行業(yè)先行者的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和實踐，可以讓其他企業(yè)盡可能少走彎路，幫助企業(yè)以最快的速度提高企業(yè)競爭力。 

對此，【小瑞學(xué)院】推出大咖開講系列，選擇制造業(yè)作為第一個實踐案例及經(jīng)驗分享的行業(yè)，本期特邀某大型工業(yè)制造集團COO&CIO盧林，分享制造業(yè)行業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及管理挑戰(zhàn)。

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重點速覽

從外部環(huán)境來看，由于技術(shù)進步與經(jīng)濟全球化明顯加快，制造型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨著眾多不確定性和不可預(yù)見性的因素，與此同時，隨著 “服務(wù)經(jīng)濟”興起與發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始向 “服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)型升級。

從內(nèi)部來看，制造型企業(yè)尤其是裝備制造業(yè)，業(yè)務(wù)模式是典型的B2B直銷模式，其營銷服務(wù)管理主要聚焦于三項核心驅(qū)動力，分別是提升銷售團隊效率、大客戶經(jīng)營和快速交付。對比這三項核心驅(qū)動力，制造型企業(yè)仍面臨許多業(yè)務(wù)的管理挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在營銷、供應(yīng)鏈、財務(wù)和人力等業(yè)務(wù)管理方面。

在這樣背景下，制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行，那么企業(yè)如何進行信息化總體戰(zhàn)略規(guī)劃呢？

信息化總體規(guī)劃主要分為三個層次，分別是決策層、運營管理層、執(zhí)行層。決策層是以BI為代表進行整個企業(yè)大數(shù)據(jù)分析，運營層主要是PLM、CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的建設(shè)，執(zhí)行層是APS/MES生產(chǎn)計劃執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)，另外，通過OA系統(tǒng)打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程系統(tǒng)。

我們今天重點談的CRM系統(tǒng)建設(shè)，將圍繞三個目標，分別是如何通過市場、行業(yè)和競爭的收集，制定和完善營銷策略；基于客戶的數(shù)據(jù)分析，如何進行客戶差異化營銷；如何分解目標和指標，落實到銷售行動計劃中去。

基于此，我們將圍繞定目標、定策略、工作行為標準化和客戶經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析4個方面，為大家詳細分享改善方案。

一、 定目標：基于目標驅(qū)動的營銷規(guī)劃

打通市場戰(zhàn)略與營銷規(guī)劃、指標分解、活動反饋閉環(huán)管理體系；構(gòu)建一套以客戶為中心的市場營銷流程體系、標準、模板、制度；明確市場與銷售的崗位職責和任職資格要求；為市場活動的有效開展提供平臺支撐，重點包括市場活動規(guī)劃、執(zhí)行、效果評估、線索錄入和轉(zhuǎn)化等。

二、定策略：基于客戶等級的差異化營銷策略制定

基于客戶等級差異化營銷策略，以客戶為中心，經(jīng)營好各等級客戶；基于各項策略的菜單式管理，實現(xiàn)標準化+流程化+規(guī)范化；實時對客戶經(jīng)營數(shù)據(jù)采集分析，不斷優(yōu)化客戶等級、營銷策略(基于CRM與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，數(shù)據(jù)建模，通過BI展現(xiàn))；差異化服務(wù)策略，提升客戶滿意度和忠誠度；提供移動化、平臺化快捷工作平臺，提高工作協(xié)同效率。

三、工作行為標準化：銷售管理、交付管理、服務(wù)管理、財務(wù)管理、人員管理（重點）

銷售管理：目標一體化，做到目標看齊，行動一致，信令暢通；規(guī)范化、標準化銷售過程指引式管理，幫助業(yè)務(wù)人員明確銷售階段及各關(guān)鍵事項；銷售漏斗模型化管理，更好的監(jiān)控與管理銷售過程，并通過商機預(yù)測指導(dǎo)生產(chǎn)；從經(jīng)驗式銷售（師傅帶徒弟）轉(zhuǎn)向職業(yè)化、專業(yè)化素養(yǎng)型團隊；進行風險防范；實時查看部門目標達成情況，以便改善后續(xù)的工作安排（售前看得見，集中管得住，售后不用管）；與ERP/APS/MES/SRM打通，將合同、訂單、發(fā)貨、回款信息集成到CRM中，統(tǒng)一平臺監(jiān)控與分析銷售。

交付管理：商機池與生產(chǎn)計劃預(yù)測實時聯(lián)動，真正實現(xiàn)3個月預(yù)測滾動，1個月計劃執(zhí)行；訂單下達通過系統(tǒng)模擬測算預(yù)測，銷售員通過移動端可以提前與客戶進行產(chǎn)品交付溝通，達成一致；訂單整個狀態(tài)通過移動端實時展現(xiàn)，并可以通過微信及時提醒客戶狀態(tài)；大大提升了客戶對產(chǎn)品可視化的過程的體驗，提高客戶滿意度。

主動/被動服務(wù)管理：規(guī)范化、標準化服務(wù)中心、服務(wù)站與服務(wù)支持部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，提升業(yè)務(wù)協(xié)同效率；服務(wù)過程透明化管理，實時掌握服務(wù)處理進度，以保障服務(wù)的及時性；實現(xiàn)了產(chǎn)品、配件的條碼化管理，記錄產(chǎn)品的全生命周期信息，且實現(xiàn)了配件的唯一標識、防偽和追溯查詢；智能化的主動服務(wù)提醒，提升服務(wù)工作效率，同時提升客戶體驗度與滿意度；智能化的多維度服務(wù)分析，更好的支持服務(wù)與產(chǎn)品的改善，贏得更好的客戶。

財務(wù)管理：統(tǒng)一規(guī)范了財務(wù)風險控制點及管控標準；結(jié)合CRM做到風險控制前置，并實時預(yù)警，成為銷售員隨身助手；加強了營銷團隊財務(wù)風險意識，提高了營銷與財務(wù)工作協(xié)同效率；基于業(yè)財一體化，實時數(shù)據(jù)分析，財務(wù)從事務(wù)型轉(zhuǎn)向管控型，不斷優(yōu)化管控標準，服務(wù)好經(jīng)營管理。

人員管理：進行目標驅(qū)動式管理，業(yè)務(wù)人員實時查看目標進度，與業(yè)績排名自我驅(qū)動式管理；規(guī)范化、透明化銷售行為管理，更好的指導(dǎo)銷售；通過移動設(shè)備應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)人員隨時隨地的業(yè)務(wù)處理，與信息查詢，提升團隊工作效率；通過對人員的銷售行為分析，有效分析人員的生產(chǎn)力，及績效考核。

四、客戶經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析

梳理、優(yōu)化指標庫，統(tǒng)一指標定義、公式，明確各指標取數(shù)來源；通過價值驅(qū)動過程建立指標價值樹，對應(yīng)到各級責任人；根據(jù)風險等級建立各項指標的預(yù)警閥值，通過BI系統(tǒng)實時計算提醒。

嘉賓問答實錄

Q1: 工業(yè)品制造行業(yè)的銷售方式目前還是典型的關(guān)系營銷為主導(dǎo)，隨著市場環(huán)境以及下游客戶對于一整套解決方案的要求，工業(yè)制造行業(yè)的廠商也逐步在轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案銷售，在這個過程中你們遇到了哪些挑戰(zhàn)？如何解決？

1:20:46

A：To B企業(yè)主要的挑戰(zhàn)是老銷售員的思想轉(zhuǎn)變。主要通過3個方面解決：（1）深挖銷售過程業(yè)務(wù)細節(jié)的痛點，站在銷售員角度幫助他，共同制定解決方案，解決他的痛點，幫助他提升能力；（2）有了解決方案后，明確問題類型問題階段，站在價值鏈看如何進行端到端流程設(shè)計，制定標準化、規(guī)范化流程，讓企業(yè)內(nèi)部服務(wù)與客戶的銷售經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理形成一個虛擬組織，讓銷售成為前線呼喚炮火的發(fā)起人；（3）不斷進行培訓(xùn)和優(yōu)化，真正落實流程，幫助一線人員銷售。

總結(jié)：把經(jīng)驗式銷售通過內(nèi)部系統(tǒng)化的流程，開始規(guī)范化、開始落地幫助銷售人員實現(xiàn)能力成長，在轉(zhuǎn)變解決方案式銷售過程中，不斷提升個體的能力。

Q2：工業(yè)制造行業(yè)長久以來形成的老銷售依靠老客戶的模式，導(dǎo)致企業(yè)新進的銷售無法存活，老銷售沒有動力開發(fā)新客戶，久而久之，對于企業(yè)的長遠發(fā)展危害重大，對于此您有什么好的經(jīng)驗分享？

1：23：40

A：可以分享2點：（1）目標導(dǎo)向，指標激活，對于新客戶、老客戶給銷售人員制定的目標和要求不一樣。在經(jīng)營老客戶的同時，還要求新客戶的開發(fā)，每月有新的指標，必須在新的市場進行拓展；（2）通過CRM數(shù)據(jù)分析銷售人員行為、客戶拜訪頻次情況，客戶長期不進行拜訪，將私有客戶退回公共線索池，重新進行資源分配。簡而言之就是制定好目標，層層分解，然后過程標準化，最后通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)手段，用數(shù)據(jù)去分析、去量化，最終實現(xiàn)效率和效益提升。

總結(jié)：盧總的經(jīng)驗主要分為2部分：（一）目標導(dǎo)向的指標激活，銷售團隊中不僅有老客戶指標也有新客戶開發(fā)指標，通過指標配合來解決；（二）將客戶資源變成企業(yè)資產(chǎn)，并充分利用起來，形成公司資源的客戶資源池結(jié)合客戶拜訪頻次、客戶開發(fā)進度來實現(xiàn)客戶的經(jīng)營。

Q3：工業(yè)制造行業(yè)是典型的大客戶開發(fā)模式，基本都是一次開發(fā)長期合作的模式，銷售識別大客戶不難，最大的挑戰(zhàn)在于這些大客戶對于企業(yè)而言，是否有配套的流程與體系來服務(wù)大客戶所對應(yīng)的權(quán)益，比如產(chǎn)能不夠時能優(yōu)先保障，銷售拜訪能有更多層級的推進，您對此的應(yīng)用實踐有什么心得可以跟大家分享？

1：27：52

A：我們在客戶管理這部分講客戶分級方面有著重提到，沒有基于客戶等級的差異化營銷服務(wù)策略說以客戶為中心的經(jīng)營管理就是空談，你對客戶一視同仁，會造成高價值客戶的流失。所以一定要基于客戶的差異化分析制定針對性的營銷策略，比如價格制定、交期策略、拜訪策略等等，不同維度不同節(jié)點對客戶策略是要不一樣的，這樣才能體現(xiàn)以客戶為中心。

另外制定策略要全預(yù)測后評審，不能一成不變，需要不斷優(yōu)化。

總結(jié)：所有的基于客戶差異化營銷落實到標準化的系統(tǒng)流程上，然后基于數(shù)據(jù)來驅(qū)動整個差異。

Q4：工作行為標準化對于企業(yè)而言，尤其是管理者是至關(guān)重要的，因為管理者的主要目標就是建立標準并實現(xiàn)“上行下達、異常管控”的監(jiān)管，但是作為CRM平臺而言，最終使用者有很大一部分是一線的銷售人員，如何保障他們在推行工作行為標準化上的使用體驗?zāi)兀?/span>

1：31：25

A：大部分系統(tǒng)都是如此。（1）達成思想共識：明確標準流程服務(wù)目標，比如銷售的目標就是服務(wù)好客戶，我們后端是為了服務(wù)好銷售團隊。所以要站在銷售人員角度考慮如何為他們賦能，如何幫助他們提高銷售效率和效益，與銷售人員達成一致思想共識，把過程行為標準化，一定會讓銷售心甘情愿使用；（2）讓銷售人員看見效率和效益的提升，通過將填寫的信息數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成知識，把事務(wù)性工作變成智能化，管理性的工作變成主動分析化。

總結(jié)：都是站在一線銷售人員角度，幫助他們提升對客戶管理的價值；讓標準化的平臺變成銷售成單的助力，把后端協(xié)同起來，這樣對一線使用者來說系統(tǒng)才能發(fā)揮出真正的價值。

Q5：從您的管理實踐看，您本人也是作為COO的角色參與企業(yè)的運營管理，所以一定會有指標的評估來看系統(tǒng)推行的好與壞，您怎么看CRM系統(tǒng)在工業(yè)制造行業(yè)推行是否有效的標準是什么呢？

1：36：00

A：主要涉及2個方面：（1）從內(nèi)部來看，銷售團隊使用CRM系統(tǒng)，可以看是否多快好省的找到潛在客戶，商機轉(zhuǎn)化率是否提升，大客戶貢獻是否提升。簡而言之看是否幫助銷售更快的獲取訂單，包括訂單以后的交付，財務(wù)價值的反饋；（二）從外部來看客戶的滿意度，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、交付、服務(wù)等是否真實提高。

總結(jié)：CRM是幫助銷售人員建立一套開發(fā)客戶效率更高的平臺。結(jié)合盧總的分享，我總結(jié)3點，希望對企業(yè)有借鑒意義。（一）工業(yè)制造領(lǐng)域開始認識到，獲客是CRM應(yīng)用的一個重要指標，通過市場部、外部多渠道挖掘線索，來助力銷售成單；（二）商機轉(zhuǎn)化效率，通過接單的周期、接單的效率看對企業(yè)的價值；（三）大客戶的貢獻率，工業(yè)制造領(lǐng)域主要是為下游B端客戶服務(wù)，對下游B端客戶的滲透或者說供應(yīng)量比例逐年升高，這代表大客戶的貢獻率是增長的。

網(wǎng)友疑問：新產(chǎn)品線如何與原有的固化模型相匹配？

A：我們要回到管理的本質(zhì)來看，任何一個新的事物，我們在沒有弄清楚它的規(guī)律時，不要盲目固化到信息化中。新產(chǎn)品線，我們要明確它面對的客戶、市場、交付、標準等，把這些與之相關(guān)管理標準理清楚，確定無問題后再固化到信息化中。有些相似的可以和現(xiàn)有的系統(tǒng)集成，沒有的可以進行分類、分標準、分等級等等。總而言之，管理在前，信息化在后，大家在標準規(guī)劃方面達成一致，然后再固化信息化系統(tǒng)。